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集成墙面经销商整合同行资源的三种形式

电子商务对经销商的冲击,本质上是抢走了经销商的用户,而不是客户。换句话说,也就是抢走了消费者,而不是销售网点。更形象点就是,线上线下的第一次遭遇战,线上没有缴掉线下经销商的器械,只…

电子商务对经销商的冲击,本质上是抢走了经销商的用户,而不是客户。换句话说,也就是抢走了消费者,而不是销售网点。更形象点就是,线上线下的第一次遭遇战,线上没有缴掉线下经销商的器械,只是主力战场突然被转移,线下经销商大张旗鼓、沿路奔袭扑了个空,打扫战场时发现只干掉了几个劫道的蟊贼,一干重武器都没了用武之地。

对于很多固守一隅、雄霸一方的门户经销商而言,曾经最大的资本就是组建的星罗棋布的零售终端,所谓“在最好的地段、花最多的钱、建最漂亮的店”。这既是他们挟渠道以令厂家的底牌,也是他们挟垄断以令消费者的资本。这些看家老底在信息化时代枯木逢春,经销商资源整合的能力即将面临新一轮市场考验。我们今天就从信息平等、价值分享、端口开放三个方向的实际经销商案例,看经销商究竟应该如何整合下线资源。

经销商整合同行资源的三种形式

一、信息平等

经销商抱团过冬已经不是什么新话题,而抱团的目的也无非是化零为整、相互取暖,在整体的产业链上,形成较强的向上和向下的议价能力。传统的经销商抱团一直没有跳出过价格这个圈圈。

但是工业时代的经销商组织多是以工业思维、成本导向形成组织价值观。这样整合的经销商组织,以标准化产品、大批量采购、整体性议价为操作原则,以此形成与企业讨价还价的筹码。强调对抗和博弈,虽然短期内形势一片大好,但这样的组织都无法长久生存。根本原因在于经销商组织定位是纯盈利机构,需要一定的费用维持,但是这种组织形成合力,就要求不同经历的人用同一个思考逻辑来想问题,必然会出现见仁见智,在唯利是图的组织建制下,集体利益很快就会瓦解为个人利益;其次,经销商销售的个头、体量大小存在差异,在销售进货的利益分配和责任承担上面最终也很难达成一致。

如某品牌企业河南区域经销商为对抗强势品牌,组建所谓的“欧盟”;浙江经销商组建所谓的“浙盟”,在提出的要求得不到满足时,就联合起来进行集体抵制某品牌。这个事情在短时间内闹得沸沸扬扬,但在实际运作中,以销量博弈为建制原则的经销商组织,很快就因个人利益分崩离析。

任何组织如果只产生销量,而没有黏性,土崩瓦解是迟早的事。黏性做好了,销量自然来,这是一个先后的问题。

二、价值分享

经销商资源整合,还有一个有效的方法就是股权捆绑。将每一个零售门店都变成股东,经销商自然会拼了老命帮着卖货。

湖南有家经销商,规定下线网点中(优先社区网点),只要销售其下辖各类品牌的年度总销售额达到一定金额,并在指定配送区域(一般以社区为单位)承担整体售后服务职能,零售商不用入资入股,任何门店都能成为这家贸易公司的“年度股东”(一年一制),参与年度分红。达到指定金额的零售商们,每年年底参加年会,投票决定聘请哪家会计事务所审核财务报告,并公布分配结果。这家贸易公司的所有利润都是赚在明处,承担的责任,如垫资、库存、配送、售后服务也摆在了明处。不怕零售商们知道底价,用经销商自己的话说:“信息时代,谁还想赚信息不对称的钱,谁就最后一定赚不到钱。”

整合零售商资源,如果还是只想着忽悠大家冲一把量,这样的经销商,思维意识大概还活在工业时代。信息时代,一定讲究分享与开放,能藏着掖着的时代,已经离我们越来越远了。

三、端口开放

平行整合同等体量、相同圈子经销商资源,在细分的垂直品类上达成共识,并将最重要的网点资源用信息系统串并联起来。信息社会的平等,在某种程度上是指无差异的平等。但在目前的社会现实中,没有相同体量、相同圈子的平等话语权,其实是伪平等。所以在过渡阶段,比较折中的办法就是,找相同圈子、相同体量的人一起合作。

河北、山东区域几个相同体量的经销商,由于都看好某品类的市场前景,通过朋友穿针引线、相互协商,最后共同投资了一家针对这个品类的合资公司。除了确定每家的保底销量外,各方同意用投资加业绩的方式,决定每年的分红比例。各家经销商将自己下辖的网点贡献出来,纳入销售流水系统,并通过促销刺激的方式鼓励零售网点在指定平台交易,迅速做大交易额,铺就了通过银行二次融资的基础。

用细分市场的方式,聚焦品类,用合资配股的方式借道市场,既解决了消费者的品类认同,又解决了市场推力,这就是线上“小而美”市场的变种。

对于开始思考整合资源的经销商而言,改变思维,更换观念,才有可能抓住回归实体店的二次整合机会。

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